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ありふれたビジネスで儲ける―経営を劇的に変える管理会計 [by 青木 寿幸 (著)]

2006-01-31
ありふれたビジネスで儲ける―経営を劇的に変える管理会計 ありふれたビジネスで儲ける―経営を劇的に変える管理会計
青木 寿幸

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posted at 2006/01/31

★━━━こう思ったら読め!━━━━━━━━━━━━━━━━★
  『斬新じゃなくていいの?』

   急成長しているビジネスが斬新か?というと・・・
★━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━★

☆気になったキーワード

 『たった1つの計算式』   『ちょうどいい大きさに切る』

 『山の頂上』   『特別待遇』

★━━━━本の著者に聞きたいこと━━━━━━━━━━━━━★
  『売上を上げて純利益をとる仕組みは?』
                              
   これが目的ですからね。
★━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━★

☆本から得た気づき
━━━━━━あらすじ━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
 ▼『ビジネスの範囲を切る-顧客が決定する』
 ▼『商品を作る-最終商品をいきなり売らない』
 ▼『社員は固定費』
━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

 ▼『ビジネスの範囲を切る-顧客が決定する』
  最近よく言われることが、【選択と集中】

  やることを決めて自分の強みに集中しなさい
  ということですね。

  これはある一面から見れば当然正しいことです。

  なぜならば、お客さんは誰でも【損をしたくない】ですから
  できれば【専門家】からモノ・サービスを買いたい!と
  思っていますから
   
     何でもやさんとして売り込む

  ことは愚の骨頂ですね。

  でも・・・・【選択と集中】をしてしまって
  その選んだビジネスが、こけてしまったら????

  いきなり会社の存続の危機になってしまいます(驚!)

  『え?何でも屋さんじゃだめでしょって言ったじゃないですか!』

  当然、こんな突込みがあるかと思いますが・・・・・

  お客さんにとって何でも屋さんでは×だ!というのが正しいのです。

   
  つまり、『顧客に見えるビジネス』は専門性を持っておく。

  そうなるように、『自社のビジネス』をちょうどいい大きさに切り分ける
  という考え方はどうでしょうか?

  上場企業なんかまさにこのパターンで
  事業部制を引くことで、お客さんからすれば『あるジャンルにおける
  トップメーカー』としてつきあっていますが
  会社全体で言えば、いくつモノことを同時並行的に進めていますよね?

  1つ1つのビジネスの範囲を絞ることと
  会社としてはその集合体であることは
  切りかたを間違えなければ矛盾しないはずなのです。

  - – – – – – – – – – – – – – – – – –
 ▼『商品を作る-最終商品をいきなり売らない』
  商品という言葉を青木さんはこんな条件で定義しています。

   ・均一化した機能を持ち
   
   ・価格が決まっていて

   ・無料では絶対に売らないもの

  さらに、望ましいのは
   
   ・買う前に顧客が見ることができるもの

  であるとのこと

  この定義によれば『無料相談』というのは商品ではありませんし
  顧客ごとにフルカスタマイズするプログラムも商品ではなく
  プログラムによって実現される『機能』が商品なんです。

  この商品をもとにビジネスを進めていくわけですが
  もっとも競争に弱いのは何だと思いますか?

  それは自分たちで【付加価値】をつけずに売るビジネスです。

  ようは仕入れたものをただ利益だけ乗っけて売りさばくものですね。
 
  というのも、今は情報が瞬時に伝わる時代になりました。
  #おかげで【エンビジ】も書くことができるんですけどね(笑)

  すると、安価な仕入先というのもすぐに情報が漏れてしまうので
  結果高い利益を載せることができなくなってしまいます・・・。

  そう、【参入障壁が低い】のが原因です。

  ですから、自分で付加価値をつけないといけません。
  そのとき、商品としていきなり高い付加価値をつけないと
  純利益を高めることができない!と考えちゃうかもしれませんが・・・

  いきなり高い商品を買う人はいません!(断言)

  売上・利益を高めたいから、価格の高いものをという気持ちは
  わかるのですが、【あわてる乞食はもらいが少ない】ともいいます。
  段階を踏みましょう。

  #経験の少ない男の子がいきなり告白して振られるのと一緒です(笑)

  この価格の高い【最終商品】を売る前に、青木さんは【中間商品】
  と名づけていますが、比較的購入がしやすい商品を買っていただくように
  するのです。

  - – – – – – – – – – – – – – – – – –
 ▼『社員は固定費』
  で、【中間商品】を買っていただく際に注意しないといけないのは
  
    社員の時間を見込み客に対して直接投資しない

  ということ。

  というのは・・・【中間商品】は、利益率がそれほどいい商品では
  ありませんので、数が売れないと・・・粗利益が稼げないのです。

  ということは・・・社員の給料は売り上げにかかわらず
  払わなくてはいけない【固定費】ですから
  赤字になってしまう危険性があるのです!

  ですから、、、【中間商品】は変動費をコストとして売ること!

  たとえば、広告掲載費です。

  掲載を増やせば、売れる。減らせば売り上げが減る。

  こういう商品であればよいわけです。

  そして【中間商品】を買ってくれた、新規顧客を
  リピーターにしたり、より付加価値の高い
  【最終商品】を買ってもらうために社員に動いてもらうのです。

  
  より粗利益を獲得できる【最終商品】であっても
  一度【中間商品】を買うことで、自社に対する信頼性を
  持っていただいていますから
  
   見込み客(まだ買ってない人) → 中間商品

  という過程に比べたら

   中間商品 → 最終商品

  に進んでくれる人は見つかる確率が高いですから。 

★━━━この本を読んで自分が決意したこと━━━━━━━━━★
  『顧客の付加価値を伝える』
                              
   理解してもらわないと買ってもらえない
★━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━★
 
 本著では【最終商品】・【中間商品】という言葉で書かれていましたが
 マーケティングの教科書では、
   フロントエンド商品、バックエンド商品
 という書き方をしているかもしれません。

 広告でも、いきなり高い情報商材を売ろう!としている方がいます。

 これって本著の青木さんの言葉を借りれば
 「いきなりプロポーズしている」ようなもの。
 拒否される可能性がとても高いのです。

 そうではなくて、うまくやっている人は
 メールマガジンなどでじっくり自分のことを知ってもらって
 自分をブランド化することで、商品を売り出したときには
 何人もの方に買ってもらう!という形が多いですね。

 メルマガコンサルタントの平野さんの言葉では
 「農耕型」といえます。

 ゆったりとかまえる!これが先を見据えるといいことなんでしょうね。

 ず~っとほぼ毎日【エンビジ】を出し続けて
 いっこうに商材を売ろうとしない、まるるちゃんは耕し過ぎかも
 しれませんが(笑)

ありふれたビジネスで儲ける―経営を劇的に変える管理会計
ありふれたビジネスで儲ける―経営を劇的に変える管理会計

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